No começo de todo negócio, o fundador pensa apenas em empreender e ter o melhor retorno possível diante do investimento de tempo, suor e dinheiro, que são empregados nessa jornada. Essa máxima vale tanto para os mais simples tipos de empresas como os mais disruptivos. Ou seja, o foco é no desenvolvimento e expansão.
Obviamente que este crescimento demanda métricas, já que o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado, tampouco expandido. Nessa perspectiva, a compreensão dos custos de transação1 que repercutem diretamente sobre a operação é determinante a fim de se buscar métodos de controle de seus efeitos, inclusive do ponto de vista jurídico.
Daí porquê projetos que já começam estruturados, respeitando limites e regras mínimas de governança, possuem um crescimento mais sustentável, saudável e com mitigação de riscos, sendo que isso fica ainda mais evidente em negócios familiares, que são a maioria no Brasil.
No âmago de toda empresa familiar encontram-se aspectos personalíssimos, que são capazes de impedir tomadas de decisões mais racionais e, com isso, acabam impactando negativamente no âmbito negocial. Essa percepção fica ainda mais clara quando se trata de “passar o bastão” da empresa, isto é, com a mudança da geração que está no controle; não por outra razão que, segundo o SEBRAE, somente 30% das empresas chegam na segunda geração e 5% na terceira.
Nesse contexto, importante avaliar quais medidas podem ser tomadas para evitar a incidência desses percentuais tão perversos, que fogem à lógica da criação da própria pessoa jurídica, que é se desprender da figura da pessoa natural que lhe deu vida e se perpetuar no tempo, com bens e reponsabilidade próprios.
Dessa questão surge a compreensão do porquê torna-se essencial organizar os bens da família, incluindo a empresa, que se inclui dentre eles.
Assim, o primeiro passo para possibilitar uma composição minimante segura é ter em mente a divisão entre família (permeada por relações interpessoais), propriedade (bens e direitos) e gestão (desempenho de atividades no gerenciamento de empresas, com as rédeas do negócio). De toda forma, esses elementos não possuem uma divisão estanque, sendo que se inter-relacionam, com diversos pontos de contato, de sorte que uma estruturação societária e patrimonial certamente proporcionará mais segurança para lidar com eles, minimizando conflitos familiares e sobreposição de interesses.
Ainda nesse viés, é possível definir arranjos contratuais, societários e tributários que permitam maior fluidez na comunicação e condução da atividade empresarial, bem como criação de mecanismos de governança e profissionalização para a perpetuação dos negócios ao tempo da mudança de gerações no controle.
Nessa linha, alguns documentos e institutos são importantes e devem ser abraçados para garantir a efetividade dessas medidas, como é o caso do Protocolo Familiar, Acordo de Sócios, Conselho Familiar e Conselho de Administração.
De modo geral, o Protocolo Familiar é um documento assinado pelos membros da família empreendedora, que reúne normas e códigos que direcionam seu patrimônio, separando e colocando contornos na relação entre a família e a propriedade, definindo procedimentos e regras de funcionamento entre os parentes, propiciando a efetivação da máxima de que “o combinado não sai caro”, bem como promovendo alinhamentos para os casos de sucessão. Logo, cria-se uma cultura do consenso sobre assuntos previamente regulados.
Em contrapartida, o Acordo de acionistas/quotistas visa estabelecer obrigações entre sócios, delimitando direitos e deveres recíprocos, que devem ser cumpridos por todos os quotistas/acionistas para um salutar relacionamento entre estes, ajustando aspectos como regras de gestão, exercício do voto e poder de fiscalização, saída de sócios e direito de preferência, restrição à oneração de participação societária, compra e venda forçadas, contratação com partes relacionadas, meios de resolução de disputas etc.
De outro lado, os Conselhos de Administração e Familiar, são duas faces da mesma moeda, de forma que o primeiro é aplicado estritamente no âmbito da sociedade que o constitui e o segundo para assuntos familiares gerais, que não estejam diretamente vinculados à empresa. Não obstante, ambos se constituem um foro colegiado para discussão e definição de parâmetros a serem seguidos, sendo o Conselho de Administração responsável por traçar diretrizes gerais e de maior prazo para a administração da empresa, ao passo que o Familiar mira em relações pessoais.
Considerando estes institutos, é certo que seus usos podem se dar em conjunto ou com a supressão de um ou mais deles, conforme a realidade de cada empresa familiar que está sendo analisada. Contudo, é imprescindível destacar que a família e a empresa são mutáveis, razão pela qual é importante ponderar sobre a necessidade de revisões periódicas na estrutura que foi montada, no intuito de garantir que atingirá o objetivo almejado: uma tranquila relação familiar e patrimonial.
Igualmente, imperioso pensar sobre o tipo societário adotado, notadamente se sociedade limitada ou anônima, pois isso muda algumas regras do jogo, dada a legislação de regência de cada uma destas sociedades.
Em arremate, respondendo à pergunta que deu ensejo a estas breves considerações, o principal motivo para que se concretize a organização societária, familiar e sucessória é garantir a perenidade do patrimônio e, por sua vez, da empresa, inclusive com seu crescimento às gerações atuais e futuras, concretizando-se o legado.
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1 “Custos de transação são aqueles custos em que se incorre que, de alguma forma, oneram a operação, mesmo quando não representados por dispêndios financeiros da empresa feitos pelos agentes, mas que decorrem do conjunto de medidas tomadas para realizar uma transação.” SZTAJN, Rachel. Teoria Jurídica da Empresa. São Paulo: Atlas, 2004, p. 68.
